Saturday, 27 April 2013
1. PENGERTIAN DAN
FUNGSI BUDAYA ORGANISASI
Manusia adalah makhluk yang berbudaya, setiap aktifitasnya mencerminkan sistem
kebudayaan yang berintegrasi dengan dirinya, baik cara berpikir, memandang sebuah
permasalahan. Pengambilan keputusan dan lain sebagainya.
Definisi Budaya
Organisasi
Budaya organisasi adalah faktor yang menentukan
karakteristik suatu organisasi. Kajian budaya organisasi memiliki nilai
signifikan dalam meneliti kinerja sebuah organisasi. Kajian budaya organisasi
menunjukkan bagaimana suatu budaya berkembang di dalam organisasi,
terinternalisasi di dalam perilaku para anggota organisasi, dan memiliki
hubungan dengan kinerja keseluruhan organisasi termaksud. Budaya organisasi
satu dengan organisasi lain relatif berbeda, bergantung pada karakteristik
organisasi perusahaan. Dalam hal ini, organisasi profit memiliki
perbedaan budaya dengan organisasi non-profit atau, organisasi
pemerintah berbeda budayanya dengan organisasi swasta.
Budaya Organisasi Menurut Para Ahli
- Robbin (1996) menyatakan bahwa budaya organisasi merupakan perekat sosial yang mengikat anggota-anggota organisasi secara bersama-sama melalui nilai-nilai bersama, norma-norma standar yang jelas tentang apa yang dapat dan tidak dapat dilakukan dan dikatakan oleh anggotanya.
- Gibson (1997 : 372) mendefinisikan budaya organisasi sebagai sistem yang menembus nilai-nilai, keyakinan, dan norma yang ada disetiap organisasi. Kultur organisasi dapat mendorong atau menurunkan efektifitas tergantung dari sifat nilai-nilai, keyakinan dan norma-norma yang dianut.
- Walter R. Freytag mendefinikan budaya organisasi sebagai asumsi-asumsi dan nilai-nilai yang disadari atau tidak disadari yang mampu mengikat kepaduan suatu organisasi. Asumsi dan nilai tersebut menentukan pola perilaku para anggota di dalam organisasi.
- Definisi lain, dan ini merupakan definisi dari seorang perintis teori budaya organisasi, diajukan oleh Edgar H. Schein. Schein menyatakan bahwa budaya organisasi merupakan sebuah pola asumsi-asumsi dasar yang bersifat valid dan bekerja di dalam organisasi. Serangkaian asumsi dasar dapat dipelajari oleh para anggota organisasi. Budaya organisasi mampu bertindak sebagai pemberi solusi atas masalah organisasi, berperan selaku adaptor terhadap faktor-faktor yang berkembang di luar organisasi, serta dalam melakukan integrasi internalnya dari para anggotanya.
- Definisi yang lebih rinci mengenai budaya organisasi diberikan oleh Matt Alvesson, bahwa saat bicara mengenai budaya organisasi. Bagi Alvesson, pembicaraan mengenai budaya organisasi sulit dilepaskan dari pembicaraan mengenai pentingnya simbolisme bagi manusia, serta peristiwa, gagasan, dan pengalaman yang dialami serta dibentuk oleh kelompok di mana seseorang beraktivitas. Dalam analogi dengan kajian sosiologi, anggota organisasi berposisi sebagai individu sementara organisasi berposisi sebagai masyarakat. Organisasi membentuk anggota organisasi agar menyesuaikan diri terhadap budaya yang berkembang di dalam organisasi sesuai dengan nilai dan norma yang berlaku dalam organisasi tersebut.
- Majken Schultz menyatakan bahwa konsep budaya organisasi merupakan antithesis dari pendekatan-pendekatan organisasi yang bersifat rasionalistik dan mekanistik. Menurut Schultz, ukuran-ukuran seperti keyakinan, nilai, dan makna bukanlah suatu ukuran yang bersifat manifest melainkan laten. Ukuran-ukuran tersebut bersifat kualitatif dan relatif sehingga penelitian budaya suatu organisasi bukanlah hal yang mudah. Masih menurut Schultz, konsep-konsep sebelumnya yang bersifat rasionalitik dan mekanistik cenderung memperlakukan anggota organisasi sebagai alat yang efektif dalam pencapaian tujuan organisasi ataupun sekadar mengkalkulasi perilaku organisasi berdasarkan struktur formal organisasi. Sebaliknya, budaya organisasi lebih menekankan pada kerangka mendasar dalam mana orang diperlakukan sebagaimana adanya dalam konteks kegiatan pekerjaan dan sosial mereka.
- Dalam kajiannya, Joann Keyton turut menyumbangkan definisi budaya organisasi. Bagi Keyton, artifak, nilai dan asumsi dalam suatu organisasasi merupakan unsur yang tumbuh dari interaksi para anggota organisasi. Faktor manusia menjadi sedemikian penting dalam kajian-kajian mengenai budaya organisasi ini.
- Budaya organisasi bukan merupakan konsep yang mudah diukur. Kim S. Cameron dan Robert E. Quinn bahkan berargumentasi bahwa kurangnya daya tarik budaya organisasi sebagai bahan penelitian adalah akibat sifatnya yang terlampau menekankan pada asumsi, harapan, ingatan kolektif, termasuk apa yang “orang bawa di dalam benak mereka”. Sifat subyektif dari budaya organisasi ini merupakan aspek yang membuatnya kerap sulit diukur.
- Definisi lain dari budaya organisasi diajukan oleh Geert H. Hofstede dalam kajiannya mengenai budaya organisasi di sejumlah negara. Hofstede mendefinisikan bahwa budaya organisasi merupakan pemrograman pikiran yang bersifat kolektif, dalam mana budaya organisasi ini membedakan anggota (manusia) di satu organisasi dengan organisasi lainnya. Berdasarkan pernyataan Hofstede ini, setiap organisasi pasti mengembang budaya yang berbeda-beda.
Dari beberapa definisi tersebut di atas dapat disimpulkan
bahwa pengertian budaya organisasi adalah seperangkat asumsi atau sistem
keyakinan, nilai-nilai dan norma yang dikembangkan dalam organisasi yang
dijadikan pedoman tingkah laku bagi anggota-anggotanya untuk mengatasi masalah
adaptasi eksternal dan integrasi internal. Dengan demikian, budaya organisasi
dapat memberikan nilai-nilai dan norma bagi karyawan dalam prinsip opersional
organisasi.
Hingga titik ini, definisi dari budaya organisasi telah
cukup jelas, dalam mana keseluruhannya rata-rata menekankan pada konsep “nilai,
norma, asumsi, yang berlaku di dalam suatu organisasi yang mengatur perilaku
individu dalam berpikir ataupun merasa di dalam organisasi dalam rangka
beradaptasi dengan lingkungan eksternal maupun membangun integrasi internal,
dalam mana nilai, norma, dan asumsi tersebut akan disosialisasi dan diinternalisasi
kepada anggota-anggota baru organisasi”. Untuk itu, perlu dilakukan suatu
kajian literatur guna mengkaji sistem pelapisan konsep yang inheren di dalam
budaya organisasi.
2. TIPOLOGI BUDAYA
ORGANISASI
Beranjak dari aneka definisi, lapisan, dan perspektif dalam
memandang budaya organisasi, maka muncul aneka ragam tipologi budaya
organisasi. Tujuan tipologi ini menunjukkan aneka budaya organisasi yang
mungkin ada di realitas. Kajian mengenai tipologi budaya organisasi ini sangat
bervariasi.
Tipologi budaya organisasi dapat diturunkan dari tipologi
organisasi. Amitai Etzioni membagi tipe organisasi dengan membuat tabulasi
silang antara jenis kekuasaan dengan jenis keterlibatan individu di
dalam organisasi. Jenis kekuasaan ia bagi menjadi Koersif, Remuneratif, dan
Normatif sementara jenis keterlibatan ia bagi menjadi Alienatif, Kalkulatif,
dan Moral. Tabel dari tabulasi silang tersebut sebagai berikut:
Tabel 5 Jenis Kekuasaan dan Keterlibatan Individu versi
Etzioni
JENIS KEKUASAAN
|
JENIS KETERLIBATAN
|
||
Alienatif
|
Kalkulatif
|
Moral
|
|
Koersif
|
1
|
2
|
3
|
Remuneratif
|
4
|
5
|
6
|
Normatif
|
7
|
8
|
9
|
- Jenis Kekuasaan Koersif adalah kuasa dalam organisasi yang muncul dari penghukuman fisik atau ancaman penghukuman fisik.
- Jenis Kekuasaan Remuneratif muncul dari kendali atas sumber daya dan reward material. Jenis Kekuasaan Normatif muncul dari distribusi dan manajemen reward serta penalti simbolik.
- Keterlibatan. Adalah kecenderungan evaluatif dan emosional dari para aktor terhadap suatu tindakan.
- Alienatif adalah keterlibatan yang sangat tidak disetujui.
- Kalkulatif adalah keterlibatan yang lemah baik itu setuju atau tidak setuju.
- Moral adalah keterlibatan yang sangat disetujui.
Etzioni yakin bahwa cenderung akan ada perimbangan antara
keterlibatan dan power dalam suatu
organisasi sehingga pola budaya suatu organisasi adalah persilangan antara
kedua konsep tersebut. Menurut Etzioni, tipe kombinasi yang paling sering
muncul dalam realitas organisasi adalah Koersif-Alienatif, Remuneratif-Kalkulatif,
dan Normatif-Moral yang pada tabel di atas ada dalam domain 1, 5, dan
9.
Etzioni melanjutkan bahwa ketiga domain tersebut merupakan tipe organisasi
yang paling efektif. Dari hasil tabulasi silangnya, Etzioni kemudian mengajukan
tipologi organisasinya yaitu :
- Organisasi Koersif adalah organisasi di mana para anggotanya terperangkap dalam alasan fisik dan ekonomi sehingga harus mematuhi apapun peraturan yang ditimpakan oleh otoritas.
- Organisasi Utilitiarian adalah organisasi di mana para anggota dimungkinkan untuk bekerja yang adil untuk hasil yang adil pulaserta adanya kecenderungan untuk mematuhi beberapa aturan yang esensial di samping para pekerja menyusun norma dan aturan yang melindungi diri mereka sendiri.
- Organisasi Normatif adalah organisasi di mana para individunya memberi kontribusi pada komitmen karena menganggap organisasi adalah sama dengan tujuan diri mereka sendiri.
Tipologi Etzioni memungkinkan peneliti membedakan antara
organisasi bisnis yang cenderung utilitarian, organisasi koersif seperti
penjara dan rumah sakit jiwa, ataupun organisasi normatif seperti sekolah,
rumah sakit dan lembaga-lembaga nirlaba.
Tipologi lainnya diajukan oleh Rob Goffee and Gareth Jones
yang membagi tipologi budaya organisasi ke dalam 4 kuadran yaitu :
- Networked,
- Fragmented,
- Mercenary, dan
- Communal.
Rincian
kuadran tipologi Budaya Organisasi Goffee and Jones sebagai berikut:
Tipologi Goffee and Jones didasarkan pada 2 konsep yaitu:
- Solidaritas adalah kecenderungan untuk saling dukung sementara
- Sosiabilitas adalah kecenderungan untuk berhubungan satu dengan lainnya. Dalam kajiannya, tipologi Goffee and Jones diukur lewat kuesioner yang terdiri atas 23 pertanyaan.
Fragmented adalah tipe budaya organisasi yang rendah
baik dimensi sosiabilitas maupun solidaritasnya. Mercenary adalah
tipe budaya organisasi dengan solidaritas tinggi, sementara sosiabilitas
rendah. Communal adalah tipe budaya organisasi dengan sosiabilitas tinggi,
sementara solidaritas rendah. Akhirnya, Networked adalah tipe budaya
organisasi dengan sosiabilitas dan solidaritas tinggi.
Tipologi Goffee and Jones cukup bermanfaat dalam
mendiagnosis sejumlah elemen dalam suatu budaya organisasi kendati kekurangan
dua dimensi pokok dalam budaya organisasi:
- hubungan antara organisasi dengan lingkungan eksternal dan
- batasan fungsi manajemen.
Tipologi budaya organisasi lainnya dibuat oleh dua peneliti
Kim S. Cameron and Robert E. Quinn. Keduanya membagi tipologi organisasi ke
dalam 4 kuadran yaitu :
- Klan;
- Hirarki;
- Adokrasi; dan
- Market-Oriented.
Kuadran
dari tipologi Cameron and Quinn sebagai berikut:
Gambar 9 Kuadran Tipologi Budaya Organisasi versi Cameron and Quinn
Cameron and Quinn berbeda dengan Goffee and Jones karena
menyertakan kalkulasi masalah eksternal organisasi. Tipologi ini dibangun lewat
kerangka nilai-nilai yang berkembang di dalam budaya suatu organisasi dan sebab
itu disebut pula sebagai “Competing Value Model”. Cameron and Jones
telah mengembangkan alat ukur khusus untuk mengukur tipologi di atas dan
terkenal dengan sebutan OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument).
Alat ukur OCAI tersebut terdiri dari 24 item pertanyaan
dengan 6 indikator, yakni:
- Karakteristik-karakteristik dominan organisasi;
- Kepemimpinan organisasi;
- Manajemen pegawai;
- Perekat organisasi;
- Titik tekan strategis; dan
- Kriteria keberhasilan organisasi.
Berdasarkan kombinasi atas keenam indikator organisasi
tersebut, Cameron and Quinn membuat empat tipologi budaya
organisasinya.
- Klan adalah budaya organisasi yang merupakan tempat paling ramah dan bersahabat untuk bekerja. Para anggota organisasi saling berbagi kehidupan antar sesamanya. Ia mirip dengan keluarga di luar rumah. Pemimpin, atau kepala organisasi, dipandang selaku mentor dan mungkin juga figur orang tua. Organisasi terbangun atas loyalitas dan tradisi. Komitmen para anggota terhadap organisasi cukup tinggi. Di samping itu, organisasi menekankan pada keuntungan jangka panjang dari pembangunan sumber daya manusia dan sangat memperhatikan kohesi organisasi dan moral. Kesuksesan didefinisikan dalam pengertian sensitivitas pada penikmat jasa dan perhatian pada orang lain. Organisasi Klan menempatkan kerja tim, keterlibatan anggota, dan konsensus pada prioritas tertinggi.
- Adokrasi merupakan tempat bekerja yang dinamis, kewirausahawanan, dan kreatif. Para anggota bersikap waspada dan bersedia mengambil resiko. Pemimpin dianggap selaku inovator dan pengambil resiko. Organisasi direkatkan oleh komitmen atas inovasi dan eksperimentasi. Penekanan Adokrasi adalah membawa organisasi menjadi perintis atau pionir. Penekanan jangka panjang organisasi adalah pada perkembangan dan pencarian sumber-sumber daya baru. Kesuksesan diartikan sebagai pencapaian keunikan jasa dan produk-produk baru. Sebab itu, selalu menjadi pemimpin dalam produksi atau pelayanan adalah nilai terpenting bagi organisasi yang memiliki budaya Adokrasi. Organisasi juga menghendaki inisiatif dan kebebasan individual.
- Market juga disebut organisasi yang berorientasi hasil, dimana concern utamanya adalah bagaimana pekerjaan dituntaskan. Para anggota cenderung kompetitif dan berorientasi tujuan. Pemimpin adalah pengarah yang ketat, produser, sekaligus kompetitor. Reputasi dan kesuksesan adalah concern-nya. Fokusnya pada jangka panjang adalah pemenuhan tujuan serta tindakan kompetitif yang terukur.
- Hirarki adalah organisasi yang bersifat formal dan terstruktur. Prosedur-prosedur adalah pengatur yang utama seputar apa yang orang harus lakukan. Pemimpin bangga jika diri mereka mampu menjadi organisator dan koordinator yang baik, dengan kecenderungan pada efisiensi. Bagaimana organisasi berjalan lancar adalah sesuatu yang kritis bagi Hirarki. Aturan-aturan serta kebijakan-kebijakan formal yang membuat ikatan dalam organisasi. Fokus jangka panjang adalah pada stabilitas dan kinerja yang efisien dan kelancaran operasi. Kesuksesan didefinisikan dalam istilah penjadualan yang lancar, biaya rendah, dan pengantaran yang teratur. Manajemen pekerja concern pada keamanan pekerjaan.
Selanjutnya, Luthans (1992) memaparkan karakteristik budaya
organisasi sebagai berikut:
- Peraturan-peraturan perilaku yang harus dipenuhi
- Norma-norma
- Nilai-nilai yang dominan
- Filosofi
- Aturan-aturan
- Iklim organisasi.
Semua karakteristik budaya organisasi tersebut tidak dapat
dipisahkan satu dengan yang lainnya, dalam arti bahwa unsur-unsur tersebut
mencerminkan budaya yang berlaku dalam suatu jenis organisasi, baik yang
berorientasi pada pelayanan jasa maupun organisasi yang menghasilkan produk
barang.
Robbins (1990) mengemukakan 10 karakteristik budaya
organisasi, yaitu:
- Inisiatif individu
- Toleransi terhadap risiko
- Pengarahan
- Integrasi
- Dukungan manajemen
- Pengawasan
- Identitas
- Sistem penghargaan
- Toleransi terhadap konflik
- Pola komunikasi.
Inisiatif individual adalah seberapa jauh inisiatif
seseorang dikehendaki dalam perusahaan. Hal ini meliputi tanggung jawab,
kebebasan dan independensi dari masing-masing anggota organisasi, dalam artian
seberapa besar seseorang diberi wewenang dalam melaksanakan tugasnya, seberapa
berat tanggung jawab yang harus dipikul sesuai dengan kewenangannya dan
seberapa luas kebebasan mengambil keputusan.
Toleransi terhadap risiko, menggambarkan seberapa jauh
sumber daya manusia didorong untuk lebih agresif, inovatif dan mau menghadapi
risiko dalam pekerjaannya. Pengarahan, hal ini berkenaan dengan kejelasan
sebuah organisasi dalam menentukan objek dan harapan terhadap sumber daya
manusia terhadap hasil kerjanya. Harapan tersebut dapat dituangkan dalam bentuk
kuantitas, kualitas dan waktu.
Integrasi adalah seberapa jauh keterkaitan dan kerja sama
yang ditekankan dalam melaksanakan tugas dari masing-masing unit di dalam suatu
organisasi dengan koordinasi yang baik. Dukungan manajemen, dalam hal ini
seberapa jauh para manajer memberikan komunikasi yang jelas, bantuan, dan
dukungan terhadap bawahannya dalam melaksanakan tugasnya.
Pengawasan, meliputi peraturan-peraturan dan supervisi
langsung yang digunakan untuk melihat secara keseluruhan dari perilaku
karyawan. Identitas, menggambarkan pemahaman anggota organisasi yang loyal
kepada organisasi secara penuh dan seberapa jauh loyalitas karyawan tersebut
terhadap organisasi.
Sistem penghargaan pun akan dilihat dalam budaya organisasi,
dalam arti pengalokasian “reward” (kenaikan gaji, promosi) berdasarkan kriteria
hasil kerja karyawan yang telah ditentukan. Toleransi terhadap konflik,
menggambarkan sejauhmana usaha untuk mendorong karyawan agar bersikap kritis
terhadap konflik yang terjadi. Karakteristik yang terakhir adalah pola
komunikasi, yang terbatas pada hierarki formal dari setiap perusahaan.
3. KREATIVITAS
INDIVIDU DAN TEAM PROSES INOVASI
Kreativitas dengan inovasi itu berbeda. Kreativitas merupakan pikiran
untuk menciptakan sesuatu yang baru, sedangkan inovasi adalah
melakukan sesuatu yang baru. Hubungan keduanya jelas.
Inovasi merupakan aplikasi praktis dari kreativitas. Dengan kata lain,
kreativitas bisa merupakan variabel bebas, sedangkan inovasi adalah variabel
tak bebas. Dalam praktek bisnis sehari-hari, ada perencanaan yang meliputi
strategi, taktik, dan eksekusi. Dalam pitching
konsultansi atau agency, sering terdengar keluhan bahwa secara konseptual
apa yang disodorkan agency bagus, tetapi strategi itu tak berdampak
pada perusahaan karena mandek di tingkat
eksekusi. Mengapa? Sebab, strategi bisa ditentukan oleh seseorang,
tetapi eksekusinya harus melibatkan banyak orang, mulai
dari atasan hingga bawahan. Di sinilah mulai ada gesekan
antarkaryawan, beda persepsi hingga ke sikap penentangan.
Itu sebabnya, tak ada perusahaan yang mampu berinovasi
secara konsisten tanpa dukungan karyawan yang bisa memenuhi tuntutan persaingan. Hasil pengamatan kami menunjukkan,
perusahaan-perusahaan inovator sangat memperhatikan masalah pelatihan karyawan, pemberdayaan, dan juga sistem reward untuk
meng-create daya pegas inovasi. Benih-benih inovasi akan tumbuh baik pada perusahaan-perusahaan yang selalu menstimulasi karyawan,
dan mendorong ke arah ide-ide bagus. Melalui program pelatihan,
sistem reward, dan komunikasi, perusahaan terus berusaha untuk
mendemokratisasikan inovasi.
Referensi:
1.1 Manajemen
Ruang Kosong
Semenjak
hanya tersedia tempat yang terbatas pada disk maka sangat berguna untuk
menggunakan kembali tempat dari berkas yang dihapus untuk berkas baru, jika
dimungkinkan,karena pada media yang sekali tulis (media optik) hanya dimungkinkan
sekali menulis dan menggunakannyanya kembali secara fisik tidak mungkin. Untuk
mencatat tempat kosong pada disk, sistem mempunyai daftar tempat kosong (free
space list). Daftar ini menyimpan semua blok disk yang kosong yang tidak
dialokasikan pada sebuah berkas atau direktori. Untuk membuat berkas baru,
sistem mencari ke daftar tersebut untuk mencarikan tempat kosong yang di
butuhkan, lalu tempat tersebut dihilangkan dari daftar. Ketika berkas dihapus,
alamat berkas tadi ditambahkan pada daftar.
Menggunakan Bit Vektor
Seringnya
daftar raung kosong diimplementasikan sebagai bit map atau bit vektor. Tiap
blok direpresentasikan sebagai 1 bit. Jika blok tersebut kosong maka isi bitnya
1 dan jika bloknya sedang dialokasikan maka isi bitnya 0. Sebagai contoh sebuah
disk dimana blok 2, 3, 4, 5, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 17, 18, 25, 26 dan 27 adalah
kosong, dan sisanya dialokasikan. Bit mapnya akan seperti berikut:
001111001111110001100000011100000...
Keuntungan
utama dari pendekatan ini adalah relatif sederhana dan efisien untuk mencari
blok pertama yang kosong atau berturut-turut n blok yang kosong pada disk.
Banyak komputer yang menyediakan instruksi manipulasi bit yang dapat digunakan
secara efektif untuk tujuan ini. Sebagai contohnya, dari keluarga prosesor
Intel dimulai dari 80386 dan keluarga Motorola dimulai dari 68020 (prosesor
yang ada di PC dan Macintosh) mempunyai instruksi yang mengembalikan jarak
di word dari bit pertama dengan nilai 1. Sistem operasi Apple
Macintosh menggunakan metode bit vektor untuk mengalokasikan tempat pada disk.
Dalam hal ini perangkat keras mendukung perangkat lunak tetapi bit vektor tidak
efisien kecuali seluruh vektor disimpan dalam memori utama (dan ditulis di disk
untuk kebutuhan pemulihan). Menyimpan dalam memori utama dimungkinkan untuk
disk yang kecil pada mikro komputer, tetapi tidak untuk disk yang besar.
Sebuah disk 1,3 GB dengan 512-byte blok akan membutuhkan bit
map sebesar 332K untuk mencatat blok yang kosong.
Linked List
Pendekatan
lain adalah untuk menghubungkan semua blok yang kosong, menyimpan pointer ke
blok pertama yang kosong di tempat yang khusus pada disk dan menyimpannya di
memori. Blok pertama ini menyimpanpointer ke blok kosong berikutnya
dan seterusnya. Pada contoh sebelumnya kita akan menyimpan pointer ke
blok ke 2 sebagai blok kosong pertama, blok 2 akan menyimpan pointer ke
blok 3, yang akan menunjuk ke blok 4 dan seterusnya. Bagaimana pun metode ini
tidak efisien karena untuk traverse daftar tesebut kita perlu
membaca tiap blok yang membutuhkan waktu I/O. Untungnya traverse ini tidak
sering digunakan. Umumnya, sistem operasi membutuhkan blok kosong untuk
mengalokasikan blok tersebut ke berkas, maka blok pertama pada daftar ruang
kosong digunakan.
Grouping
Modifikasi
lainnya adalah dengan menyimpan alamat dari n blok kosong pada blok kosong
pertama. Pada n-1 pertama dari blok-blok ini adalah kosong. Blok terakhir
menyimpan alamat n blok kosong lainnya dan seterusnya. Keuntungannya dari
implementasi seperti ini adalah alamat dari blok kosong yang besar sekali dapat
ditemukan dengan cepat, tidak seperti pendekatan standar linked-list.
Counting
Pendekatan
lain adalah dengan mengambil keuntungan dari fakta bahwa beberapa blok yang
berkesinambungan akan dialokasikan atau dibebaskan secara simultan. Maka dari
itu dari pada menyimpan daftar dari banyak alamat disk, kita dapat menyimpan
alamat dari blok kosong pertama dan jumlah dari blok kosong yang
berkesinambungan yang mengikuti blok kosong pertama. Tiap isi dari daftar
menyimpan alamat disk dan penghitung (counter). Meski pun setiap isi
membutuhkan tempat lebih tetapi secara keseluruhan daftar akan lebih pendek,
selama count lebih dari satu.
1.2
Implementasi
Direktori
Pemilihan
dalam algoritma alokasi direktori dan manajemen direktori mempunyai efek yang
besar dalam efisiensi, performa, dan kehandalan dari sistem berkas.
Linear List
Metode
paling sederhana dalam mengimplementasikan sebuah direktori adalah dengan
menggunakan linear list dari nama berkas dengan penunjuk ke
blok data. Linear list dari direktori memerlukan pencarian
searah untuk mencari suatu direktori didalamnya. Metode sederhana untuk di
program tetapi memakan waktu lama ketika dieksekusi. Untuk membuat berkas baru
kita harus mencari di dalam direktori untuk meyakinkan bahwa tidak ada berkas
yang bernama sama. Lalu kita tambahkan sebuah berkas baru pada akhir direktori.
Untuk menghapus sebuah berkas, kita mencari berkas tersebut dalam direktori,
lalu melepaskan tempat yang dialokasikan untuknya. Untuk menggunakan kembali
suatu berkas dalam direktori kita dapat melakukan beberapa hal. Kita dapat
menandai berkas tersebut sebagai tidak terpakai (dengan menamainya secara
khusus, seperti nama yang kosong, atau bit terpakai atau tidak yang ditambahkan
pada berkas), atau kita dapat menambahkannya pada daftar direktori bebas.
Alternatif lainnya kita dapat menyalin ke tempat yang dikosongkan pada
direktori. Kita juga bisa menggunakan linked list untuk mengurangi waktu untuk
menghapus berkas. Kelemahan dari linear list ini adalah percarian searah untuk
mencari sebuah berkas. Direktori yang berisi informasi sering digunakan,
implementasi yang lambat pada cara aksesnya akan menjadi perhatian pengguna.
Faktanya, banyak sistem operasi mengimplementasikan 'software cache' untuk
menyimpan informasi yang paling sering digunakan. Penggunaan 'cache'
menghindari pembacaan informasi berulang-ulang pada disk. Daftar yang telah
diurutkan memperbolehkan pencarian biner dan mengurangi waktu rata-rata
pencarian. Bagaimana pun juga penjagaan agar daftar tetap terurut dapat
merumitkan operasi pembuatan dan penghapusan berkas, karena kita perlu
memindahkan sejumlah direktori untuk mengurutkannya. Tree yang
lebih lengkap dapat membantu seperti B-tree. Keuntungan dari daftar yang
terurut adalah kita dapatkan daftar direktori yang terurut tanpa pengurutan
yang terpisah.
Hash Table
Struktur
data lainnya yang juga digunakan untuk direktori berkas adalah hash
table. Dalam metode ini linear list menyimpan direktori, tetapi struktur
data hash juga digunakan. Hash table mengambil nilai yang
dihitung dari nama berkas dan mengembalikan sebuah penunjuk ke nama berkas yang
ada di-linear list. Maka dari itu dapat memotong banyak biaya pencarian
direktori. Memasukkan dan menghapus berkas juga lebih mudah dan cepat. Meski
demikian beberapa aturan harus dibuat untuk mncegah tabrakan, situasi dimana
dua nama berkas pada hash mempunyai tempat yang sama.
Kesulitan utama dalam hash table adalah ukuran tetap
dari hash table dan ketergantungan dari fungsi hash dengan
ukuran hash table. Sebagai contoh, misalkan kita membuat
suatu linear-probing hash table yang dapat menampung 64 data.
Fungsi hash mengubah nama berkas menjadi nilai dari 0 sampai
63. Jika kita membuat berkas ke 65 maka ukuran tabel hash harus
diperbesar sampai misalnya 128 dan kita membutuhkan suatu fungsi hash yang
baru yang dapat memetakan nama berkas dari jangkauan 0 sampai 127, dan kita
harus mengatur data direktori yang sudah ada agar memenuhi fungsi hash yang
baru. Sebagai alternatif dapat digunakan chained-overflow hash table,
setiap hash table mempunyai daftar yang terkait (linked
list) dari pada nilai individual dan kita dapat mengatasi tabrakan dengan
menambah tempat pada daftar terkait tersebut. Pencarian dapat menjadi lambat,
karena pencarian nama memerlukan tahap pencarian pada daftar terkait. Tetapi
operasi ini lebih cepat dari pada pencarian linear terhadap seluruh direktori.
Friday, 26 April 2013
1. PENGERTIAN
PERUBAHAN DAN PENGEMBANGAN ORGANISASI
1.1 Pengertian Perubahan
Organisasi
1.5 Ciri-ciri pengembangan organisasi
Langkah tersebut terdiri dari :
Perubahan adalah hal yang pasti akan dilakukan oleh setiap
organisasi di dunia ini untuk menjaga eksistensinya, akibat perubahan
zaman. Perubahan atau berubah secara etimologis dapat bermakna
sebagai usaha atau perbuatan untuk membuat sesuatu berbeda dari sebelumnya.
Dalam istilah perubahan organisasi, dikenal juga istilah serupa yaitu change
interventation adalah sebuah rancangan aksi atau tindakan untuk membuat inovasi
dan merubah sesuatu menjadi berbeda. Dan change again yaitu individu atau
kelompok yang bertindak sebagai katalis atau suatu seseorang yang bertanggung
jawab untuk melakukan manajemen dan menentukan prosedur kerjadalam organisasi,
agar dapat mencapai tujuan yang diinginkan.
Menurut Kurt Lewin, perubahan organisasi merupakan suatu
yang sistematis yakni perubahan dari suatu topik yang haya menarik untuk
beberapa akademisi dan praktisi menjadi suatu topik yang menarik untuk para
eksekutif perusahaan untuk kelangsungan hidup oranisasi.
Hampir semua ahli berpendapat bahwa pengembangan organisasi
bertujuan melakukan suatu perubahan. Dengan demikian, penyempurnaan dalam
organisasi sebagai suatu sarana perubahan yang harus terjadi maka kemudian
secara luas pengembangan organisasi dapat diartikan pula sebagai perubahan
organisasi. Ditambahkan pula, perubahan organisasi merupakan suatu pendekatan
dan teknik perubahan organisasi yang di dalamnya terkandung suatu proses dan
teknologi untuk penyusunan rancangan, arah dan pelaksanaan perubahan organisasi
secara berencana.
Perubahan organisasi adalah upaya masyarakat dalam
organisasi tersebut, bekerja sama dalam mencapai suatu tujuan yang sama, dengan
melakukan perubahan-perubahan organisasi dalam berbagai aspek. Atau melakukan
berbagai penyesuaian dengan perkembanagn zaman yang terus berkembang. Agar
tujuanya dapat tercapai, dan dapat bertahan dalam perubahan besar dunia.
1.2 Faktor perubahan organisasi
Faktor perubahan organisasi terbagi 2, yaitu:
Faktor perubahan organisasi terbagi 2, yaitu:
a. Faktor internal
Adalah segala keseluruhan faktor yang ada di dalam organisasi dimana faktor
tersebut dapat mempengaruhi organisasi dan kegiatan organisasi. Proses kerjasama yang berlangsung dalam organisasi juga kadang-kadang
merupakan penyebab dilakukannya perubahan. Problem yang timbul dapat
menyangkut masalah sistem kerjasamanya dan dapat pula menyangkut
perlengkapan atau peralatan yang digunakan. Sistem kerjasama yang terlalu
birokratis atau sebaliknya dapat menyebabkan suatu organisasi menjadi tidak
efisien.
Adalah penyebab perubahan yang berasal dari dalam organisasi
yang bersangkutan yang dapat mempengaruhi organisasi dan kegiatan organisasi.
Contoh Faktor Internal :
- Perubahan kebijakan lingkungan.
- Perubahan tujuan.
- Perluasan wilayah operasi tujuan.
- Volume kegiatan bertambah banyak.
- Sikap dan perilaku para anggota organisasi.
b. Faktor eksternal
Adalah penyebab perubahan yang berasal dari luar (atau
sering disebut lingkungan) organisasi yang dapat mempengaruhi
organisasi dan kegiatan organisasi. Organisasi
bersifat responsive terhadap perubahan yang terjadi di lingkungannya. Oleh karena
itu, jarang sekali suatu organisasi melakukan perubahan besar tanpa adanya
dorongan yang kuat dari lingkungannya. Artinya, perubahan yang besar itu
terjadi karena lingkungan menuntut seperti itu. Beberapa penyebab perubahan
organisasi yang termasuk faktor ekstern adalah perkembangan teknologi, faktor
ekonomi dan peraturan pemerintah.
Contoh Faktor Eksternal:
- Politik
- Hukum
- Kebudayaan
- Teknologi
- Sumber daya alam
- Demografi
- Sosiologi
1.3 Pengertian
Perkembangan Organisasi
Ada beberapa pengertian tentang Perkembangan Organisasi :
- Strategi untuk merubah nilai-nilai daripada manusia dan juga struktur organisasi sehingga organisasi itu dapat beradaptasi dengan dengan lingkungannya
- Suatu penyempurnaan yang terencana dalam fungsi menyeluruh (nilai dan struktur) suatu organisasi
- Perkembangan organisasi merupakan suatu proses yang meliputi serangkaian perencanaan perubahan yang sistematis yang dilakukan secara terus-menerus oleh suatu organisasi
- Perkembangan organisasi merupakan suatu pendekatan situasional atau kontingensi untuk meningkatkan efektifitas organisasi
- Perkembangan organisasi lebih menekankan pada system sebagai sasaran perubahan.
- Perkembangan organisasi meliputi perubahan yang sengaja direncanakan.
Sebuah organisasi sangatlah perlu mengalami sebuah
perkembangan, karena suatu organisasi dapat dikatakan berhasil saat organisasi
tersebut berkembang ke arah yang positif, sehingga rakyat yang tergabung dalam
rganisasi tersebut dapat mencai tujuannya. Dan dalam suatu
perkembangan organisasi memerlukan penyesuaian sistem pada organisasi tersebut
dalam mengikuti perubahan zaman. Dan perkembangan suatu organisasi
juga dapat dijadika paramater bagi organisasi tersebut, apakah organisasi
tersebut dapat tetap eksis dan mengayomi masyarakat organisasi tersebut dalam
menghadapi perkembangan zaman. Jika sebuah organisasi sudah tidak
bisa mengayomi atau gagal dalam mencapai tujuan dari masyarakat dari organsasi
tersebut maka, organisasi tersebut adalah organisasi yang telah gagal dalam
perkembangannya.
1.4 Faktor pengembangan organisasi
Faktor pengembangan organisasi terbagi 2, yaitu:
Faktor pengembangan organisasi terbagi 2, yaitu:
Faktor eksternal:
- Kompetisi yang semakin tajam antar organisasi.
- Perkembangan IPTEK.
- Perubahan lingkungan baik lingkungan fisik maupun sosial yang membuat organisasi berfikir bagaimana mendapatkan sumber di luar organisasi untuk masa depan organisasi.
Faktor internal:
- Struktur.
- Sistem dan prosedur.
- Perlengkapan dan fasilitas.
- Proses dan saran apabila titik cocok akan membuat organisasi melalui perbaikan.
- Perubahan organisasi dilakukan untuk mencocokkan dengan kebutuhan yang ada.
Pengembangan organisasi yang efektif memiliki ciri-ciri sebagai berikut
:
- Merupakan strategi terencana dalam mewujudkan perubahan organisasional, yang memiliki sasaran jelas berdasarkan diagnosa yang tepat tentang permasalahan yang dihadapi oleh organisasi.
- Merupakan kolaborasi antara berbagai pihak yang akan terkena dampak perubahan yang akan terjadi.
- Menekankan cara-cara baru yang diperlukan untuk meningkatkan kinerja seluruh organisasi dan semua satuan kerja dalam organisasi.
- Mengandung nilai humanistik dimana pengembangan potensi manusia menjadi bagian terpenting.
- Menggunakan pendekatan komitmen sehingga selalu memperhitungkan pentingnya interaksi, interaksi dan interdependensi antara berbagai satuan kerja sebagai bagian integral di suasana yang utuh.
- Menggunakan pendekatan ilmiah dalam upaya meningkatkan efektivitas organisasi.
2.
LANGKAH-LANGKAH PERUBAHAN ORGANISASI
Perubahan organisasi merupakan perubahan yang berkaitan
dengan pengembangan, perbaikan, maupun penyesuaian yang meliputi struktur,
teknologi, metode kerja maupun sistem manajemen suatu organisasi. suatu
organisasi tidak harus melaksanakan suatu perubahan. Hal ini merupakan suatu
strategi untuk memenuhi beberapa keseluruhan tujuan dari suatu
organisasi.
Langkah tersebut terdiri dari :
- a. Mengadakan Pengkajian
Tidak dapat dipungkiri bahwa setiap organisasi apapun tidak dapat menghindarkan
diri dari pengaruh daripada berbagai perubahan yang terjadi di luar organisasi.
Perubahan yang terjadi di luar organisasi itu mencakup berbagai bidang, antara
lain politik, ekonomi, teknologi, hukum, sosial budaya dan sebagainya.
Perubahan tersebut mempunyai dampak terhadap organisasi, baik dampak yang
bersifat negatif maupun positif.
- b. Mengadakan Identifikasi
Yang perlu diidentifikasi adalah dampak perubahan perubahan yang terjadi dalam
organisasi. Setiap faktor yang menyebabkan terjadinya perubahan organisasi harus
diteliti secara cermat sehingga jelas permasalahannya dan dapat dipecahkan
dengan tepat.
- c. Menetapkan Perubahan
Sebelum langkah-langkah perubahan diambil, pimpinan organisasi harus yakin
terlebih dahulu bahwa perubahan memang harus dilakukan, baik dalam rangka
meningkatkan kemampuan organisasi maupun dalam rangka mempertahankan eksistensi
serta pengembangan dan pertumbuhan organisasi selanjutnya.
- d. Menentukan Strategi
Apabila pimpinan organisasi yakin bahwa perubahan
benar-benar harus dilakukan maka pemimpin organisasi haru segera menyusun
strategi untuk mewujudkannya.
- e. Melakukan Evaluasi
Untuk mengetahui apakah hasil dari perubahan itu bersifat positif atau negatif,
perlu dilakukan penilaian. Apabila hasil perubahan sesuai dengan harapan
berarti berpengaruh postif terhadap organisasi, dan apabila sebaliknya berarti
negatif.
3. PERENCANAAN
STRATEGI DAN PENGEMBANGAN ORGANISASI
Beberapa hal yang harus diperhatikan dalam perencanaan
strategi dan pengembangan organisasi:
- Pengamatan Eksternal
Yaitu dengan memperhatikan kesempatan dan ancaman di segala
aspek, baik ekonomi, politik, teknologi, budaya dan lainnya yang semua variable
itu akan membentuk karakter organisasi. Metode ini sesuai dengan yang
dinyatakan oleh Wayne E. Rosing (wakil Direktur pengembangan Sun Microsystems,
Inc) ”Tidak ada satupun yang memotivasi Sun kecuali ketakutan akan apa yang
dilakukan oleh pesaing ”.
- Pengamatan Internal
Terdiri dari eavaluasi SDM dan struktur organisasi, dengan
tujuan mengukur kesiapan SDM (inputs) strategi sekarang (process), kinerja
(outputs) dan potensi dalam yang akan membentuk kedinamisan organisasi. Dalam
internal terdapat dua variable yang penting, yaitu, Struktur dan Budaya.
Struktur berkenaan dengan mekanisme, prosedural organisasi. Budaya adalah yang
berkenaan dengan pola keyakinan dan pemikiran, aspirasi dan nilai-nilai yang
diharapkan oleh semua anggota organisasi.
- Perumusan Organisasi.
Adalah pengembangan planing jangka panjang, dari menejemen
yang efektif dari kesempatan dan ancaman yang disinergiskan dengan kondisi
internal.
- Misi.
Misi Organisasi adalah tujuan atau alasan mengapa organisasi
ada dan mempertegas keberadaan organisasi. Konsep misi yang disusun dengan
sistemik dan general itu akan menjadikan ciri khas organisasi dengan organisasi
yang lain, dan berperan terhadap uniknya nilai produk organisasi yang
ditawarkan. Konsepsi misi yang apik juga dapat meminimalisir konflik internal
yang dianggap kurang prinsip dan membantu meningkatkan intensitas diskusi dan
kajian secara produktif. Namun sebelum mengembangkan misi, alangkah baiknya
menetukan analisis stakeholder. Dalam hal ini stakeholder organisasi adalah,
SDM, atau organisasi apapun dieksternal yang yang dapat melakukan perhatian
yang dipengaruhi oleh hasil itu.
- Tujuan.
Adalah hasil akhir aktivitas perencanaan, dengan merumuskan
apa dan kapan yang akan diselasaikan dengan mengukur sasaran.
- Strategi.
Strategi merupakan konsep perencanaan komprehensif tentang
bagiamana organisasi dapat mencapai misi dan tujuan.
- Kebijakan
Adalah pedoman luas yang menghubungkan strategi dan
implementasi. Kebijakan ini bersifat general yang nantinya akan diikuti dan
disepesifikan dan di interpretasikan dan di implementasikan oleh devisi-devisi
melalui strategi dan tujuan devisi masing-masing.
- Implementasi strategi
Adalah proses dimana manajemen mewujudkan strategi dan
kebijakan dalam tindakan melalui pengembangan program, anggaran dan prosedur.
- Program
Adalah pernyataan aktivitas-aktivitas yang diperlukan untuk
menyelesaikan pereencanaan sekali pakai.
- Anggaran
Adalah program yang dinyatakan dalam satuan uang, setiap
program akan dinyatakan secara rinci dalam biaya, yang dapat digunakan oleh SDM
untuk mengelola organisasi.
- Prosedur
Sering juga disebut dengan standard operating proscedures,
yaitu langkah-langkah yang berurutan yang menggambarkan dengan rinci bagaimana
suatu tugas atau pekerjaan diselesaikan.
- Evaluasi dan Pengendalian
Adalah proses yang melalui aktivitas-aktivitas dan hasil
kerja dimonitor dan kinerja nyata dengan kinerja/program yang diinginkan. Hasil
yang diharapkan dalam sebuah organisasi adalah bentuk peningkatan efektivitas
organisasi : produk, efesiensi, dan kepuasan dalam jangka pendek, adaptasi dan
pengembangan dalam jangka menengah, kemampuan berrtahan dalam jangka panjang.
4. IMPLIKASI
MANAJERIAL
Sebab yang terjadi karena adanya perubahan dan pengembangan
organisasi adalah sebuah organisasi tersebut akan mengalami peningkatan baik
dalam kinerja maupun hal lainnya, organisasi tersebut juga tidak akan
diam di dalam suatu posisi melainkan terus berkembang semakin hari.
Referensi:
1. DIMENSI STRUKTUR ORGANISASI
a. Kompleksitas
Kompleksitas merujuk pada tingkat diferensiasi yang ada di dalam sebuah organisasi. Diferensiasi horisontal mempertimbangkan tingkat pemisahan horisontal di antara unit-unit. Diferensiasi vertikal merujuk pada kedalaman hierarki organisasi. Diferensiasi spasial meliputi tingkat sejauh mana lokasi fasilitas dan para pegawai organisasi tersebar secara geografis. Peningkatan pada masalah satu dari ketiga faktor tersebut akan meningkatkan kompleksitas sebuah organisasi.
Kompleksitas merujuk pada tingkat diferensiasi yang ada di dalam sebuah organisasi. Diferensiasi horisontal mempertimbangkan tingkat pemisahan horisontal di antara unit-unit. Diferensiasi vertikal merujuk pada kedalaman hierarki organisasi. Diferensiasi spasial meliputi tingkat sejauh mana lokasi fasilitas dan para pegawai organisasi tersebar secara geografis. Peningkatan pada masalah satu dari ketiga faktor tersebut akan meningkatkan kompleksitas sebuah organisasi.
b. Diferensiasi horisontal.
Diferensiasi horisontal merujuk
pada tingkat diferensiasi antara unit-unit berdasarkan orientasi para
anggotanya, sifat dari tugas yang meeka laksanakan, dan tingkat pendidikan
serta pelatihannya.·Dapat dikatakan bahwa semakin banyak jenis pekerjaan yang
ada dalam organisasi yang membutuhkan pengetahuan dan keterampilan yang
istimewa, semakin kompleks pula organisasi tersebut.
c. Diferensiasi vertikal.
Diferensiasi vertikal merujuk
pada kedalaman struktur. Diferensiasi meningkat, demikian pula kompleksitasnya
karena jumlah tingkatan hierarki di dalam organisasi bertambah. Makin banyak
tingkatan yang terdapat di antara top management dan tingkat yang paling
rendah, maka makin besar pula potensi terjadinya distorsi dalam komunikasi, dan
makin sulit mengkoordinasi pengambilan keputusan dari pegawai manajerial, serta
makin sukar bagi top management untuk
mengawasi kegiatan bawahannya.
d. Diferensiasi spasial.
Diferensiasi spasial merujuk pada
tingkat sejauh mana lokasi dari kantor, pabrik, dan personalia sebagai sebuah
organisasi tersebar secara geografis. Diferensiasi spasial dapat dilihat
sebagai perluasan dari dimensi dan dan diferensiasi horisontal dan vertikal.
Artinya, adalah mungkin untuk memisahkan tugas dan pusat kekuasaan secara
geografis. Pemisahan ini mencakup penyebaran jumlah maupun jarak.
e. Formalisasi
Formalisasi merujuk pada tingkat
sejauh mana pekerjaan di dalam organisasi itu distandardisasikan. Jika
formalisasi rendah, perilaku para pegawai relatif tidak terprogram. Karena
kebijakan dari seseorang di dalam pekerjaannya berbanding terbalik dengan
jumlah perilaku yang diprogramkan lebih dahulu oleh organisasi, maka makin
besar standardisasi, makin sedikit pula jumlah masukan mengenai bagaimana suatu
pekerjaan harus dilakukan oleh seorang pegawai. Standardisasi bukan hanya
menghilangkan kemungkinan para pegawai untuk berperilaku secara lain, tetapi
juag menghilangkan kebutuhan bagi para pegawai untuk mempertimbangkan
aternatif. Organisasi menggunakan formalisasi karena keuntungan yang
diperoleh dari pengaturan perilaku para pegawai. Standardisasi perilaku akan
mengurangi keanekaragaman. Standardisasi juga mendorong koordinasi. Penghematan
yang diperoleh dari formalisasi juga tidak boleh diabaikan. Makin besar
formalisasi tersebut, makin sedikit pula kebijaksanaan yang diminta dari
pemegang jabatan. Hal ini relevan, karena kebijaksanaan memerlukan biaya.
f. Sentralisasi
Sentralisasi adalah yang paling
problematis dari ketiga komponen. Sentralisasi dinyatakan sebagai sejauh mana
kekuasaan formal dapat membuat kebijaksanaan-kebijaksanaan dikonsentrasikan
pada satu individu, sebuah unit, atau suatu tingkat (biasanya pada tingkat
tinggi dalam organisasi), dengan demikian pegawai (biasanya berada di bagian
bawah organisasi) hanya memperoleh masukan yang rendah dalam pekerjaan mereka.
Istilah sentralisasi merujuk kepada tingkat dimana pengambilan keputusan
dikonsentrasikan pada suatu titik tunggal di dalam organisasi. Konsentrasi yang
tinggi menyatakan adanya spesialisasi yang tinggi, sedangkan konsentrasi yang
rendah menunjukkan adanya desentralisasi. Tingkat kontrol yang dimiliki
seseorang dalam seluruh proses pengambilan keputusan dapat digunakan sebagai
sebuah ukuran mengenai sentralisasi. Langkah dalam proses pengambilan
keputusan adalah sebagai berikut:
- mengumpulkan informasi untuk diteruskan kepada pengambil keputusan mengenai apa yang dapat dilakukan;
- memproses dan menginterpretasikan informasi tersebut untuk memberi saran kepada pembuat keputusan mengenai apa yang harus dilakukan;
- membuat pilihan mengenai apa yang hendak dilakukan;
- memberi wewenang kepada orang lain mengenai apa yang hendak dilakukan.
2. DEPARTEMENTALISASI
Pengertian departementalisasi
adalah proses penentuan cara bagaimana kegiatan yang dikelompokkan. Beberapa
bentuk departementalisasi sebagai berikut :
- Fungsi
- Produk atau jasa
- Wilayah
- Langganan
- Proses atau peralatan
- Waktu
- Pelayanan
- Alpa-numeral
- Proyek atau matriks
- Departementalisasi Fungsional
Mengelompokkan fungsi-fungsi yang
sama atau kegiatan-kegiatan sejenis untuk membentuk suatu satuan organisasi.
Organisasi fungsional ini barangkali merupakan bentuk yang paling umum dan
bentuk dasar departementalisasi.
Kebaikan utama pendekatan
fungsional adalah bahwa pendekatan ini menjaga kekuasaan dan kedudukan fungsi-fungsi
utama, menciptakan efisiensi melalui spesialisasi, memusatkan keahlian organisasi
dan memungkinkan pegawai manajemen kepuncak lebih ketat terhadap fungsi-fungsi.
Pendekatan fungsional mempunyai berbagi kelemahan. Struktur fungsional dapat menciptakan konflik antar fungsi-fungsi, menyebabkan kemacetan-kemacetan pelaksanaan tugas yang berurutan pada kepentingan tugas-tugasnya, dan menyebabkan para anggota berpandangan lebih sempit serta kurang inofatif.
Pendekatan fungsional mempunyai berbagi kelemahan. Struktur fungsional dapat menciptakan konflik antar fungsi-fungsi, menyebabkan kemacetan-kemacetan pelaksanaan tugas yang berurutan pada kepentingan tugas-tugasnya, dan menyebabkan para anggota berpandangan lebih sempit serta kurang inofatif.
Organisasi Divisional dapat mengikuti pembagian divisi-divisi atas dasar produk, wilayah (geografis), langganan, dan proses atau peralatan. Struktur organisasi divisional atas dasar produk. setiap departemen bertanggung jawab atas suatu produk atau sekumpulan produk yang berhubungan (garis produk).
a. Departementalisasi Divisional (Teritorial)
Departementalisasi wilayah, kadang-kadang juga disebut depertementalisasi daerah, regional atau geografis, adalah pengelompokkan kegiatan-kegiatan menurut tempat dimana operasi berlokasi atau dimana satuan-satuan organisasi menjalankan usahanya.
Dasar lain departementalisasi adalah menetapkan kelompok berdasarkan area geografis. Karena perusahaan menemukan bahwa meningkatnya tuntutan akan produk mereka akan dapat menghemat biaya dengan menempatkan lokasi atau fasilitas pelayanan di berbagai tempat di wilayah/provinsi/negara bahkan dunia.
Keuntungan dari departementalisasi berdasarkan
teritorial :
- Memberikan suatu lahan pelajaran bagi personel manajerial.
- Perusahaan dapat menempatkan manajer dalam wilayah tertentu kemudian menilai pada area geografis tersebut.
Kelemahannya adalah :
- Masalah utamanya adalah kesulitan dalam berkomunikasi sejak divisi terpisah karena zona tempat dan waktu.
b. Divisionalisasi Produk
Divisionalisasi produk adalah pola logika yang dapat diikuti bila
jenis-jenis produk mempunyai teknologi pemrosesan dan metode-metode pemasaran
yang sangat berbeda satu dengan yang lain dalam organisasi. Semua pekerjaan yang berhubungan dengan produksi dan
penjualan akan ditempatkan dalam pengawasan seorang manajer. Produk menjadi
dasar istimewa dalam perusahaan ketika perusahaan tumbuh dengan meningkatnya
jumlah produk dipasar.
Keuntunganya adalah
- memungkinkan personel mengembangkan pengalaman dalam penelitian, pembuatan dan pendistribusian suatu lini produk.
- struktur organisasi yang menggunakan produk sebagai dasar bagi departemen telah menjadi kunci pengembangan di kapitalisme modern.
Kelemahanya adalah
- ketika prakarsa dan otonomi dari organisasi berdasar produk dillakukan dengan memberikan manajer divisi sumber daya yang diperlukan untuk menjalankan rencana laba mereka. Akibatnya organisasi tersebut menghadapi kesulitan dalam memutuskan seberapa banyak redunsi yang diperlukan. Akibatnya bisa terjadi pengeluaran biaya yang berlebihan.
3. MODEL-MODEL DESAIN ORGANISASI
Model desain organisasi atau struktur organisasi adalah
mekanisme-mekanisme formal pengelolaan suatu organisasi yang menunjukkan
kerangka dan susunan perwujudan pola tetap hubungan-hubungan di antara
fungsi-fungsi, bagian-bagian atau posisi-posisi maupun orang-orang yang
menunjukkan kedudukan, tugas wewenang dan tanggung jawab yang berbeda-beda
dalam suatu organisasi. Disain mengandung unsur-unsur spesialisasi kerja,
standardisasi, koordinasi, sentralisasi, desentralisasi dalam pembuatan keputusan
dan besaran satuan kerja.
Pada penerapannya, model desain orgranisasi terdiri dari 2 model, yaitu :
a. Model Mekanistis. Menekankan pentingnya produksi dan efisiensi
melalui :
- Penggunaan Ekstensif aturan dan prosedur
- Kewenangan terpusat
- Spesialisasi tenaga kerja yang tinggi
- Proses kepemimpinan tidak mencakup persepsi tentang keyakinan dan kepercayaan.
- Proses motivasi hanya menyadap motif fisik, rasa, aman, dan ekonomik melalui perasaan takut dan sanksi.
- Proses komunikasi berlangsung sedemikian rupa sehingga informasi mengalir ke bawah dan cenderung terganggu tidak akurat.
- Proses interaksi bersifat tertutup dan terbatas, hanya sedikit pengaruh bawahan atas tujuan dan metode departemental.
- Proses pengambilan keputusan hanya di tingkat atas, keputusan Relatif.
- Proses penyusun tujuan dilakukan di tingat puncak original, tanpa mendorong adanya partisipasi kelompok.
- Proses kendali dipusatkan dan menekankan upaya memperhalus kesalahan.
b. Model Organik. Menekankan pentingnya produksi dan efisiensi melalui
:
- Penggunaan terbatas aturan dan prosedur
- Kewenangan terdesentralisasi
- Derajat spesialisasi yang relatif rendah
- Proses kepemimpinan mencakup persepsi tentang keyakinan dan kepercayaan antara atasan dan bawahan dalam segala persoalan.
- Proses motivasi berusaha menimbulkan motivasi melalui metode partisipasi.
- Proses komunikasi berlangsung sedemikian rupa sehingga informasi mengalir secara bebas keseluruh orgranisasi yaitu ke atas ke bawah dan kesamping.
- Proses interaksi bersifat terbuka dan ekstensif, bai atasan ataupun bawahan dapat mempengaruhi tujuan dan metode partemental.
- Proses pengambilan keputusan dilaksanakan di semua tingkatan melalui proses kelompok.
- Proses penyusunan tujuan mendorong timbulnya partisipasi kelompok untuk menetapkan sasaran yang tinggi dan realistis.
- Proses kendali menyeber ke seluruh orgranisasi dan menekan pemecahan masalah dan pengendalian diri.
Desain organisasi yang efektif tidak dapat berpedoman pada
teori sebagai satu cara terbaik melainkan manajer harus menerima sudut pandang
bahwa desain mekanistik atau desain organik lebih efektif bagi organisasi atau
sub-sub untit di dalamnya.
Desain struktur subunit didesain sesuai dengan kontinu mekanistik organik
dengan cara yang konsisten dengan keadaan kondisi lingkungan, khususnya laju
perubahan yamg lebih lambat, ketidakpastian yg lebih besar dan rentang waktu
balikan yang lebih singkat sesuai demgam desain mekanistik.
Desain teknik integratif tekhnik yang cocok, apakah peraturan, perencanaan atau
penyesuaian bersama, bergantung pada tingkat diferensiasi sub-unit. Semakin
besar diferensiasinya semakin besar perlunya peraturan dan perencanaan.
4. IMPLIKASI MANAJERIAL DESAIN DAN STRUKTUR ORGANISASI
Dapat menghasilkan struktur atau
susunan yang berkualitas didalam suatu organisasi, karena ada teori yang
mengatakan posisi adalah kualitas maka setiap orang yang menempati posisi yang
ia kuasai dalam suatu organisasi akan menghasilkan kontribusi besar dalam suatu
organisasi tersebut. itulah alasan mengapa diperlukan implikasi manajerial
desan dan struktur organisasi
Referensi:
Subscribe to:
Posts
(Atom)
UNIVERSITAS GUNADARMA
CLOCK
